« L’humanite »
La direction de la multinationale tente de se débarrasser du médecin du travail qui avait alerté sur des risques de suicide, sur son site de La Gaude.
La Gaude (Alpes-Maritimes),
Imaginez au Moyen Âge le capitaine d’un navire touché par une épidémie et qui, au lieu de tenter de la combattre, place en quarantaine… le médecin du bord en préconisant de le jeter à la mer. C’est dans le même ordre d’idée ce qui se passe à l’aube du troisième millénaire dans un grand vaisseau de haute technologie, l’un des trois établissements de production en France de la multinationale américaine IBM, ancré depuis une trentaine d’années sur le territoire de La Gaude, petite commune de la région niçoise.
La CFDT de PSA-Mulhouse publie un sondage accablant. Mais le cas Peugeot n’est-il pas un arbre qui cache une forêt où il ne fait plus bon vivre au travail ni s’impliquer dans l’entreprise? Et si c’était le début de la fin d’une époque?
Après une série très médiatisée de cinq suicides sur le site de Mulhouse du Groupe PSA, la CFDT de l’usine en question produit, fort opportunément, un sondage largement relayé par la presse.
Les résultats de ce sondage montreraient un sentiment général de dégradation des conditions de travail, perçues comme « plus pénibles » que dans le passé.
À y regarder de plus près, et même si ce sondage traduit sans aucun doute une réalité actuellement forte dans le monde du travail en général, l’étude en question ne prouve pas grand-chose. La CFDT le reconnaît d’ailleurs, elle qui appelle à ne pas faire d’amalgame avec les suicides.
La moitié des salariés sont victimes d’une sorte de « jet-lag » quotidien. Ils ne parviennent pas à faire coïncider leur rythme chrono-biologique et leurs horaires de travail. Encore moins si leurs bureaux sont mal éclairés. Le remède ? Tenter d’aménager ses horaires et ouvrir son bureau sur l’extérieur.
Encore en retard ce matin ? Et si ces pannes d’oreiller répétées n’étaient pas la preuve de votre paresse mais la conséquence de ce que des chercheurs appellent le « jet-lag social » ? Une étude menée par l’université de Munich (1) révèle que la moitié de la population active serait victime de ce syndrome, comparable à celui que connaissent les grands voyageurs. Seule différence : c’est la vie au bureau qui, dans ce cas, dérègle l’organisme. « L’horloge biologique d’une partie des actifs n’est pas synchronisée avec leurs horaires de bureau, explique Claude Gronfier, chronobiologiste à l’Inserm. Les lève-tard sont les plus affectés par les contraintes sociales. »
Le stress chronique subi par certains salariés est souvent sous-estimé par les employeurs, qui connaissent souvent mal le sujet et disposent de peu de moyens pour l’appréhender.C’est une première en France. Le 5 septembre dernier, la Sécurité sociale a reconnu qu’un ouvrier, mort d’une crise cardiaque en janvier dernier dans l’usine de pneumatiques Continental, avait été victime d’un stress chronique causé par son travail.
Une décision qui pourrait faire évoluer les entreprises sur le sujet. « Pour l’instant, les entreprises minimisent les risques psycho-sociaux, car ils n’ont pas de retombées directes sur leurs finances. En reconnaissant le stress comme maladie professionnelle, leurs cotisations à la branche accidents du travail et maladies professionnelles risquent de sensiblement augmenter. Elles vont alors se rendre compte des coûts directs de cette pathologie et être plus vigilantes sur les conditions de travail », juge Olivier Galamand, médecin du travail chez IBM.
I) Introduction :
Bien que la Suisse, selon le World Economic Forum, soit l’un des pays le plus productif et performant au monde, de multiples pressions oppriment les travailleurs suisses. Les acquis sociaux non seulement ne progressent plus (alors que nous n’avons jamais produit autant de richesses) mais sont actuellement remis en question (taux de conversion du deuxième pilier, augmentation de l’âge de la retraite, assurance-chômage, salaires, etc.…). Pourtant, en 2006, les bénéfices des grandes entreprises en Suisse ont atteint le chiffre record de 65 milliards de francs alors que l’on comptait près d’un million de pauvres et environ 200’000 travailleurs pauvres. En outre, la Suisse est le pays occidental où l’on travaille le plus (près de 41,5 heures par semaine et par salarié). L’analyse marxiste reste d’actualité car l’on constate toujours que l’employeur reste maître du destin des travailleurs par le fait que la capacité de travail de l’employé est achetée par le patronat et que la survie de ce dernier dépend indirectement la dictature des actionnaires (pour les entreprises cotées en bourse). L’employé n’est en effet jamais à l’abri de l’épée de Damoclès qui le menace constamment : le licenciement. Il n’a que peu de droits à faire valoir et est corvéable à merci (le taux de rendement par heure à augmenter de 15% depuis 1993). Le travail devient un privilège au lieu d’être un droit élémentaire. En fait, par les faits susmentionnés, on comprend que le capitalisme est rentré dans sa phase de destruction et de contradiction. Il crée de moins en moins d’emplois et exploite sans vergogne les travailleurs pour le bénéfice de quelques prédateurs de la finance.
Examinons maintenant quelques problèmes graves auxquels les travailleurs sont confrontés.
II) Le suicide :
Définition : acte de se tuer d’une manière habituellement consciente en prenant la mort comme unique moyen pour échapper à une situation insupportable ; on ne souhaite donc pas mourir mais mettre fin à une souffrance. Épidémiologie : en 2000 dans le monde 815’000 suicides soit un taux de 14,5 pour 100’000 habitants. En Suisse, environ 1500 suicides par an, en France 12’000 suicides par an et 150’000 tentatives.
Les facteurs organisationnels et psychosociaux de perturbation sont les facteurs qui réduisent la satisfaction et la motivation au travail. Le manque de satisfaction et de motivation au travail a des répercussions néfastes non seulement sur le plan économique (par la baisse de productivité ou de qualité du travail), mais aussi sur la santé des travailleurs.
Les facteurs psychosociaux en tant que risques d’atteinte à la santé psychique ont longtemps été négligés par la recherche traditionnelle dans le domaine de la santé au travail. La problématique à laquelle on touche lorsqu’on s’attaque aux risques psychosociaux est complexe surtout parce que les facteurs de risques se trouvent à tous les niveaux de l’organisation (stratégique, organisationnel, personnel et technique) et dans les différentes sphères de vie de l’individu (sociale, familiale et professionnelle).
Nous listons ci-dessous une série d’éléments de l’organisation du travail pouvant devenir des facteurs de perturbation. Cette liste ne prétend pas être exhaustive.
Ces éléments constituent des facteurs de perturbation d’autant plus graves si plusieurs d’entre eux sont présents pour une même personne. Nous soulignons aussi que seuls les facteurs professionnels sont pris en compte ici, et que les facteurs de la sphère privée des individus ne sont pas traités. Il ne s’agit pas de minimiser leur importance, mais bien de rester dans le spectre d’action des acteurs internes à l’entreprise (ou organisation) intervenant dans le domaine de la sécurité et de la protection de la santé au travail.
Le rythme de production ou la quantité de travail imposé doit être adapté aux capacités des collaborateurs. Le rythme trop rapide ou la quantité ingérable par la personne sont les prémisses du stress. Celui-ci aura des conséquences néfastes sur la santé si la personne n’a pas de temps de récupération suffisant. Le rythme trop lent ou le manque de travail est aussi, dans une autre mesure, un facteur de stress ou du moins de démotivation.
La charge émotionnelle est inhérente à de nombreuses professions, notamment celles où la perception des émotions des autres et la maîtrise des siennes sont essentielles pour mener à bien le travail. Cette charge peut perturber l’équilibre émotionnel de l’individu et se répercuter dans sa sphère privée. C’est souvent le cas dans les professions sociales ou de soins.
6 Basé sur le travail de Marc van Veldhoven cité par Hugo D’Hertefelt, in Le stress au travail, « La mesure de la charge psychosociale sur le lieu de travail », Newsletter BTS, n°19-20, septembre 2002.
La charge mentale que provoque une activité est déterminée par l’adéquation entre les exigences de traitement de l’information pour accomplir la tâche et la capacité de la personne à traiter l’information. Lorsque la quantité d’information à traiter pour une tâche dépasse les capacités de traitement de l’information de la personne chargée de l’exécuter, la charge mentale est source de stress. Jouir d’une grande autonomie peut devenir une charge supplémentaire.
La charge physique que provoquent les déplacements et levages de charges, selon le poids en question et la fréquence de l’activité, peut provoquer des problèmes de santé de toute nature. Les plus importants sont les troubles musculo-squelettiques. Il ne faut toutefois pas oublier que le fait de ne pas pratiquer une activité physique, d’exposer sa personne à des mauvais traitements ou de ne pas prendre soin de soi-même, péjore de manière globale la qualité de vie.
Le commentaire de l’article 25, OLT3, recommande des limitations de charges physiques et des mesures d’organisation et de formation en la matière
La monotonie dans le travail est une source de stress, car elle est liée à un manque de valorisation du travailleur. Varier ses tâches peut être un moyen de réduire le stress.
La possibilité de se perfectionner et d’évoluer est une source de motivation importante. Lorsque le travail d’une personne n’offre pas la possibilité d’apprendre de nouvelles choses et que les connaissances de cette personne stagnent , son bien-être en sera affecté. Comme pour la diversité des tâches, un travail n’offrant que peu de possibilités d’apprentissage sera moins gratifiant qu’un travail stimulant, permettant de se réaliser.
L’autonomie est souvent liée aux responsabilités du travailleur. Le manque d’autonomie peut susciter un sentiment d’aliénation par rapport au travail, un manque de confiance en soi, par exemple. Toutefois trop d’autonomie est aussi cause de stress (exemple : contrôleurs aériens).
Faire participer les collaborateurs aux décisions favorise leur adhésion. Ils s’approprient les décisions et ne les ressentent pas comme une fatalité sur laquelle ils n’ont aucune prise. Il faut faire attention à ce que les demandes et propositions des collaborateurs soient prises en considération, et que ces derniers soient suffisamment informés des raisons des choix finaux.
Ceci afin de ne pas créer chez le collaborateur un sentiment de déception qui parasitera les relations à venir.
Le soutien entre collègues et l’ambiance au travail sont deux facteurs de satisfaction souvent relevés par les travailleurs. En particulier, lorsque la tâche à accomplir est émotionnellement lourde, la solidarité et l’échange d’expériences sont d’une grande aide pour prendre de la distance afin d’éviter d’être « mangé » par le travail. La rotation du personnel et les absences sont des indicateurs de la qualité de l’ambiance de travail. Favoriser les relations informelles (par la création d’une cafétéria, par exemple) peut l’améliorer considérablement.
Selon la capacité de la hiérarchie à motiver son personnel ainsi qu’à assurer un environnement de travail positif et constructif, les collaborateurs seront plus ou moins satisfaits et s’impliqueront plus ou moins dans leur travail. Le fait de se savoir écouté, compris et respecté est un facteur de satisfaction tant dans la sphère privée que professionnelle. Inversement, le fait de se sentir incompris et de subir les décisions est un facteur de stress. D’autant plus lorsque les personnes qui n’écoutent pas sont des supérieurs hiérarchiques ou d’autres personnes ayant un pouvoir d’influence ou de décision sur des collaborateurs.
Le type de management peut aussi être un facteur de stress, lorsque la vision, les objectifs ne sont pas clairs ou qu’il n’est pas adapté à l’activité de l’entreprise (ou de l’organisation).
La qualité de cette relation dépend en grande partie de la qualité de la communication. Comme pour le management dans son ensemble, la communication ne doit pas être unilatérale pour qu’une prise en considération des besoins soit possible.
Comme nous l’avons vu aux points précédents la communication est particulièrement importante pour garantir la compréhension et le respect des décisions. Elle permet aussi d’obtenir les commentaires et les propositions des travailleurs.
Des tâches mal définies ou des objectifs peu précis constituent des facteurs de stress car l’individu se trouve dans une situation où il n’est jamais sûr d’accomplir le travail qu’on attend de lui. Les cadres (ou responsables hiérarchiques) sont aussi exposés à ce facteur de stress lorsque les objectifs sont définis en terme subjectifs ou vagues.
Le flou dans la définition des rôles est aussi un facteur de stress important. Les responsabilités mal définies laissent libre cours à l’interprétation de chacun. Certaines tâches peuvent ne pas être accomplies ou sont accomplies à double. Ces zones troubles, où l’on ne sait pas qui est responsable de quoi, sont des terrains fertiles pour les prises de pouvoir spontanées et les conflits.
La grande variation des tâches peut donner à l’individu l’impression de se disperser, de ne pas accomplir un travail complet qui fait sens. Lorsque les changements lui sont imposés et que les raisons ne lui sont pas clairement expliquées, le mal-être peut s’exprimer par un rejet du changement ou par le désintérêt de l’individu pour son travail.
L’accès à l’information est une source de valorisation des personnes. Les informations secrètes et les décisions opaques favorisent les rumeurs, la méfiance et le scepticisme des collaborateurs.
Tous les besoins de base (physiologiques) dépendent, dans la plupart des cas, du salaire. La personne qui perçoit que sa rémunération est adéquate et répond à ses besoins, sera satisfaite de son travail et aura une attitude positive.
L’iniquité salariale est, quant à elle, source d’insatisfaction. Le gain matériel est un signe de gratification et de reconnaissance. Celui qui perçoit plus de reconnaissance pour ses collègues que pour lui-même se sentira injustement traité. Ce sentiment d’injustice est néfaste pour l’équilibre mental de la personne. Les différences de traitement étant le reflet de jugements de
Valeurs ou de préjugés infondés, se sont en particulier les groupes sociaux minoritaires ainsi que les femmes qui en sont le plus souvent victimes. Il arrive souvent, dans les administrations et les milieux académiques qui en font partie, que des employés faisant un travail équivalent soient traités différemment pour des raisons historiques ou d’organisation rigide.
Nous rappelons ici que la rémunération est un facteur d’insatisfaction important lorsqu’elle est perçue comme étant insuffisante, mais qu’elle n’est pas un facteur de satisfaction efficace à long terme pour motiver les collaborateurs.
La possibilité pour une personne d’évoluer et répondre à ses aspirations personnelles est un facteur de satisfaction. Celui-ci devient plus important et se rapproche du besoin physiologique lorsque, comme c’est le cas à notre époque, le marché du travail est saturé et que les grandes entreprises ne pensent qu’à réduire les effectifs. Gérer les carrières et les planifier est bénéfique à la fois pour le collaborateur (qui voit une cohérence dans sa carrière et se sent valorisé), et pour l’entreprise qui pourra développer les qualifications de ses collaborateurs et en bénéficier.
La précarité de l’emploi est un facteur de stress important puisqu’il constitue une épée de Damoclès menaçant les besoins de base de la personne. Les contrats temporaires et les menaces de réduction des effectifs amènent des peurs latentes et des conflits. En effet, dans ce genre de situation une concurrence s’installe et la méfiance peut apparaître dans des relations de collaboration.
L’incertitude peut aussi venir du flou des rôles et des responsabilités.
Un travail intéressant et qui fait sens participera largement à la satisfaction au travail de la personne. Le travail est source de plaisir lorsque la personne sait qu’elle est utile, qu’il est possible de relever les défis et qu’elle a les moyens de bien faire son travail.
Le manque de reconnaissance des collaborateurs ne favorisera pas leur implication dans leur travail. Il ne s’agit pas seulement de dire merci et de souligner l’importance du travail accompli, mais aussi de faire participer les collaborateurs dans les décisions qui les concernent. De plus, cela réduit la résistance au changement.
Dans le même sens que l’incertitude quant à l’avenir et les possibilités de carrière, le fait pour une personne de se sentir « prisonnière » de son travail est un facteur de stress. La possibilité de changer d’emploi à elle seule est rassurante. Il n’est pas nécessaire d’opérer le changement pour bénéficier de cet effet.
Les professions très spécialisées sont plus exposées au stress, car ces professionnels/les ont l’impression de ne rien savoir/pouvoir faire en dehors de leur spécialisation. C’est le cas, par exemple, de nombreux enseignants.
La récupération est primordiale pour la gestion du stress. En effet, des périodes de stress rapprochées ne permettent pas à l’individu de récupérer, de « décompresser », et cela peut le mener à l’épuisement professionnel (ou burn-out). Alterner les activités potentiellement stressantes avec des activités qui le sont moins est une manière de réduire les effets nocifs du stress.
Le marché du travail et les responsabilités familiales sont des sources d’inquiétude qui sont une pression de plus sur l’individu.
Le sommeil est une forme de récupération vitale pour l’être humain. Si le sommeil est de mauvaise qualité la personne sera plus vulnérable au stress. Le stress prolongé maintien la personne dans un cercle vicieux, puisqu’une personne stressée ou souffrant de dépression a un sommeil troublé, de mauvaise qualité.
Le travail n’est pas une zone libre d’émotions. Bien au contraire, le travail lui-même peut être particulièrement impliquant émotionnellement. C’est le cas, par exemple, du travail social ou des soins, notamment avec des enfants. Lorsqu’une personne « craque » et que ce n’est pas la première à le faire, le climat de travail en souffrira. Ce type de réaction est un indicateur d’un mal-être au travail.
La fatigue générale peut être due à différents facteurs privés ou professionnels. Elle rend la personne plus vulnérable, car elle n’aura pas la force de « se défendre », de défendre ses intérêts. Le temps de récupération peut aider à la réduire. Comme la qualité du sommeil, cette fatigue peut être à la fois cause et effet du stress ou du mal-être. Une pause de l’activité professionnelle peut permettre de « remettre les compteurs à zéro ».
Le temps de récupération est un investissement extrêmement rentable s’il est pris à temps.
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Dommages, préjudices et conséquences (individuels et sociaux):
Souffrance au travail, mal-être au travail, accident du travail, accident de trajet, maladie professionnelle, stress, , burn-out, conduites addictives, épuisement, suicide, usure mentale, stress post-traumatique, dépressions professionnelles, maladies psychosomatiques, problèmes de sommeil, absentéisme, présentéisme, turn-over…
Disciplines concernées :
Accidentologie, ergonomie, médecine du travail, médecine professionnelle, médecine préventive, psychologie, psychosociologie, psychologie du travail, psychologie sociale, psychodynamique du travail, psychologie de la santé, psychologie des organisations, sociologie, victimologie…
Notions :
Bien-être au travail, santé, santé mentale, santé psychologique, santé publique, , risque, risque organisationnel, danger, préjudice, dommages, conditions de travail, gestion, prévention, évaluation, protection, facteur de risque, sécurité au travail, retour au travail, maintien au travail…
Intervenants :
DRH, hygiène et sécurité, préventeur, IPRP, Médecin du travail, assistante sociale du personnel, ergonome, psychologue du travail, consultant, gestion du personnel…
1. De la définition de l’organisation formelle à la mise à jour des risques sur l’organisation
» La performance d’une entreprise se mesure aux résultats qu’elle a réussi a atteindre, un point c’est tout. »
Ce constat trivial, énoncé par un responsable national d’une très grande entreprise française, sert néanmoins souvent de point de départ à l’activité d’organiser. En effet, en un premier sens, organiser consiste à définir un objectif et à mettre en œuvre les moyens pour y parvenir. Pour atteindre le résultat qu’elle s’est fixé, toute entreprise cherche donc à rationaliser ses ressources internes en spécifiant des règles de fonctionnement, des procédures, des règlements… bref, tout un dispositif susceptible de structurer les activités professionnelles qui se déroulent en son sein. Autrement dit, pour arriver à leurs fins, les industriels cherchent à « mettre en ordre » l’ensemble des actions de travail selon un plan défini a priori et garantissant de façon optimale l’atteinte des résultats escomptés. Organiser reviendrait alors à « faire faire des choses » étant entendu que les principes et les méthodes qui gouvernent les actions de travail font l’objet de « choix préliminaires », c’est-à-dire de décisions d’organisation préalables (Simon, 1983).
A partir de cette première définition, la nature des risques qui pèsent sur l’organisation apparaissent plus clairement : le risque concerne tout événement, tout dysfonctionnement susceptible de provoquer un écart significatif entre un objectif assigné à l’organisation et la réponse effectivement mise en œuvre par celle-ci.
Quelle est la nature de tels risques ? Quelles sont les sources d’écart possibles ? L’analyse de la nature des risques dans l’organisation (2) et de leur origine (3) permet de mieux comprendre en quoi l’organisation en tant qu’outil de maîtrise des risques industriels est aussi en lui-même un processus porteur de risques.
2. Le risque dans l’entreprise : risque technique et risque organisationnel
Un premier type de risques industriels renvoie bien entendu aux risques techniques, c’est-à-dire ceux qui découlent des potentialités négatives (pollutions, radiations) ou de la rupture des installations techniques. Ils ne concernent pas seulement l’industrie nucléaire, chimique, ou liée au génie génétique mais aussi l’ensemble des entreprises où la menace technique est moins spectaculaire et se résume souvent à des dysfonctionnements ou des pannes. Les évolutions récentes des systèmes de production et d’exploitation concourent aujourd’hui à donner à ces risques « ordinaires » à la fois plus de poids et d’impact. Plus de poids parce que les progrès réalisés en terme de fiabilisation des machines – grâce notamment aux évolutions des techniques et aux actions de maintenance préventive des installations – ont tendance à raréfier ce type d’incident récurrent mais relativement « banal ». Les pannes, quand elles surviennent, sont souvent désormais irrésistibles, imprévisibles, ou pour reprendre les termes d’un technicien lors d’une de nos investigations : « ça arrive beaucoup moins, mais quand ça arrive, c’est beaucoup plus compliqué et destructeur« . Plus d’impact ensuite parce que les évolutions des organisations vont vers des systèmes plus intégrés : l’attention ne se fixe plus sur les opérations une à une, ni sur leur vitesse unitaire ; elle se concentre sur le fonctionnement d’ensemble du processus. La performance du système technique intégré s’appréhende économiquement de manière globale : en conséquence, elle se révèle très sensible à toute perturbation locale. La contrepartie du mouvement d’intégration est donc un mouvement de propagation de l’incident : le local est en relation directe et quasi immédiate avec le global.
Une autre perspective conduit à appréhender les risques dans l’organisation non pas comme des donnés mais comme des « construits ». Sans chercher à opposer une conception exclusivement scientifique et technique à une conception exclusivement sociologique en termes de perceptions et de représentations, le risque ne peut se réduire à un dysfonctionnement touchant exclusivement l’architecture technique du système productif, tout simplement parce que l’exploitation de celui-ci passe par des agencements composites qui lient « les hommes et les machines » (Dodier, 1995) selon des interdépendances complexes. En effet, une bonne partie du mouvement d’automatisation industrielle, déjà initié en France dans les années 1950, peut être interprété comme l’accompagnement d’une certaine intégration technique visant à réguler (automatiquement) les processus de production. Or, ce développement de la technique dans l’ensemble des univers de travail a pour corollaire une « montée de l’événement » : la technologie moderne – très sûre et performante par certains côtés – bute toujours davantage sur sa propre complexité. Désormais, le travail est donc de moins en moins en action directe sur la matière mais correspond de plus en plus à une surveillance, réparation et supervision de machines qui ont vocation de marcher seules. En contrepartie de la dynamique technique, une activité professionnelle se développe, celle des réparateurs ou « gestionnaires de l’événement » autour desquels une organisation censée assurer la maîtrise des risques est mise en place. Dès lors, le risque, même s’il est initialement circonscrit à des défaillances techniques, joue presque immédiatement sur des composantes organisationnelles – collectifs établis ou réseaux d’acteurs – qui placent le risque au cœur du social.
Le risque dans l’organisation est donc une notion « à géométrie sociale variable » (Duclos, 1991) : il est celui de la catastrophe, de l’accident technique, mais aussi celui du conflit, du sentiment d’inutilité ou de déqualification que peuvent entraîner des process censés éviter l’accident. C’est à cette seconde catégorie de risques endogènes à l’organisation, les risques organisationnels, que la sociologie s’intéresse généralement. Nous y consacrons actuellement nos analyses, notamment à travers l’étude de deux activités concrètes et complémentaires de gestion des risques de rupture de grands systèmes de télécommunication : la maintenance (de Terssac, Boissières, Gauzin, 1998) et la supervision des réseaux (Boissières, de Terssac, 1999-1). Ces travaux – mais aussi ceux menés sur ces mêmes activités de travail dans d’autres domaines industriels – mettent en évidence des risques de deux types. D’un côté, à l’intérieur des collectifs (notamment des agents de maintenance), la remise en cause de la légitimité et de l’identité du groupe peut conduire à des comportements spécifiques, individuels ou collectifs, générateurs de crises (mouvements revendicatifs, lassitude, fermeture des groupes sur eux-mêmes…). D’un autre côté, la nécessaire implication d’autres acteurs ou groupes d’acteurs (superviseurs, contrôleurs…) dans le traitement des risques techniques, peut brouiller le processus de traitement des problèmes quand les coopérations au sein du réseau d’acteurs sont problématiques (concurrences, conflits de pouvoir, référentiels de travail différents).
Comment expliquer l’existence de tels risques pesant sur des organisations justement censées les maîtriser ?
3. Le risque organisationnel : erreur humaine ou erreur systémique ?
L’analyse des sources du risque organisationnel s’attarde généralement sur les erreurs ou les comportements contre performants qui découlent de la responsabilité d’un opérateur ou d’un collectif. Au premier, on reprochera souvent sa négligence ou sa méprise face à un problème ou une information qu’il devait pourtant prendre en compte. Aux autres, on imputera des résultats décevants au fait que leurs pratiques de travail s’écartent des schémas d’organisation préconisés et censés permettre l’atteinte des objectifs.
Ce faisant, on oublie trop souvent que les pratiques déviantes ou les conflits entre collectifs peuvent aussi être le signal d’erreurs systémiques : celles dont l’origine ou la responsabilité incombe à la manière dont un système a été conçu. Les opérateurs développent des conflits ou des actions en dehors du cadre parce que celui-ci présente des incohérences et les met en situation de concurrence. Dit autrement, l’activité d’organiser telle que nous l’avons définie, c’est-à-dire comme une structuration formelle des activités professionnelles, est productrice en elle même de risques.
– D’abord parce qu’elle est toujours limitée : les règles formelles sont incomplètes tout simplement parce qu’elles ne peuvent tout prévoir. De même, elles sont parfois incohérentes avec le contexte parce que le recours constant aux mêmes modes de fonctionnement (formalisation par la règle, mais aussi centralisation des décisions ou spécialisation des tâches) fait qu’à des problèmes de différente nature, l’organisation alloue des réponses toujours de même type. Or, le contexte est porteur d’événement, d’imprévus que les règles invariantes ne peuvent maîtriser.
– Ensuite, parce qu’elle est productrice d’un double conflit : cognitif et de relation de travail.
D’un côté, la définition de processus de maîtrise du risque traverse souvent des collectifs différents qui doivent coopérer et mettre en commun leur diagnostic. Or, ces groupes ne possèdent pas toujours les mêmes connaissances, les mêmes référentiels de travail et ont donc du mal à se comprendre : il existe bien une rupture cognitive (de Terssac, Boissières, Gauzin, 1998) entre les collectifs qui grippe le processus de maîtrise du risque.
D’un autre côté, les critères d’organisation peuvent être contradictoires entre eux et générer en conséquence des actions conflictuelles entre les collectifs de travail. Par exemple, l’analyse de la structuration des groupes de supervision des réseaux de télécommunication (Boissières, de Terssac, 1999-2) selon trois critères (domaine de responsabilité, domaine d’intervention et espace de compétence) met en évidence que si ces critères semblent parfaitement rationnels pris séparément, leur combinaison pratique dans le travail crée des tensions entre les différents niveaux de décision.
4. L’activité d’organiser : une articulation entre règles formelles et expérience professionnelle.
Ces constatations de terrain nous amènent à nuancer fortement la première définition que nous avons donnée de l’organisation. L’activité d’organiser ne s’arrête pas avec la définition a priori du cadre des activités professionnelles, même dans le cas d’industries à risque.
Certes, la notion de risque nous place d’emblée dans une représentation du temps qui mise sur l’anticipation : le risque est la définition « ex ante » de ce qui, se réalisant, prend le nom de crise ou d’erreur « ex post ». Pour autant, le thème de la robustesse organisationnelle face à des opérations complexes et porteuses de risques conduit à mettre en cause l’idée qu’elle puisse découler de la seule capacité d’un modèle anticipatoire, ne présentant aucune ambiguïté structurelle et déclinant une approche exhaustive des problèmes, des procédures. L’environnement est par nature inconstant, incertain, imprévisible dans la succession des événements. La fiabilité ne naît pas de l’invariance organisationnelle. Elle suppose de l’élasticité pour répondre à un fait universel : la surprise. Une théorie sociologique de l’organisation doit ainsi être construite à partir de cette exigence (Thoenig, 1995).
En effet – et pour reprendre les termes de ce responsable industriel cité en introduction – il ne faut pas oublier que ce qui détermine la performance d’une organisation, ce n’est pas la définition du cadre des activités professionnelles mais bien en dernière instance l’action de travail réellement mise en œuvre. Une structure technique et organisationnelle peut être conçue selon une logique irréprochable, elle ne sera véritablement efficace que si les opérateurs acceptent de s’y soumettre : en ce sens, elle dépend toujours de facteurs socio-logiques.
Autrement dit, la définition du cadre des actions autorisées ne garantit pas que ces activités ce déroulent dans le cadre. Il n’est pas une recherche dans le domaine des sciences sociales portant sur l’analyse des systèmes de travail qui n’aboutisse au constat d’un écart entre d’un côté, les pratiques professionnelles et de l’autre, les schémas d’organisation préconisés. Les faits sont là : les règles de sécurité ne sont pas toujours respectées, les délais sont parfois remis en cause, les budgets sont dépassés, les règlements ne sont pas mis en œuvre, les directives venant » d’en haut » sont interprétées, les procédures sont adaptées, les instructions sont redéfinies, les critères de qualité sont interprétés, discutés, voire redéfinis. Les industries de pointe à hauts risques n’échappent pas à cette constatation : des travaux dans le nucléaire par exemple (de Terssac, 1992), montrent que même dans ces univers de travail où l’on aurait pu a priori penser trouver des situations formellement mieux réglées, où la place serait moins grande pour les incertitudes, le « jeu autour des règles », si coutumier aux salariés n’est pas moins ouvert qu’à l’ordinaire. Là aussi, des arrangements tacites entre opérateurs, des « règles non écrites », des pratiques informelles voient le jour.
Plus encore, les travaux menés par les sociologues des organisations ou du travail mettent en évidence que la transgression des règles formelles ne peut s’apparenter à des risques qui pèseraient sur le bon déroulement du système productif mais plutôt à une autre source d’organisation, complémentaire et portée par les agents. En ce sens, l’informel complète les lacunes du formel.
Les déviations ne sont donc pas des imperfections à corriger ou la cause des périls industriels mais une ressource essentielle pour la maîtrise des risques induits par des dispositifs hypercomplexes.
En conclusion, l’activité d’organiser dépasse le simple cadrage des activités de travail. Elle est portée par les opérateurs tout autant que par ceux qui conçoivent le système. La maîtrise des risques passe donc par l’acceptation de certaines pratiques informelles, considérées non comme des risques à éliminer mais comme des expériences. L’organisation maîtrisera d’autant mieux ses risques qu’elle saura apprendre de ces expériences : elle corrigera ses erreurs, non pas en punissant ses membres mais en modifiant le cadre qu’elle mobilise pour l’action.
Annexe méthodologique
Notre hypothèse centrale est que la maîtrise des événements et des risques dépend de la qualité du couplage entre les actions courantes et le cadre préalablement défini.
Pour l’expliciter, nous proposons un cadre d’analyse sociologique visant d’une part, à mettre à jour les relations entre les activités professionnelles développées et les décisions définissant le cadre des actions autorisées ; et d’autre part, à identifier et à évaluer l’importance des tensions ou des conflits entre ces deux entités.
Par activités professionnelles, nous entendons les accomplissements réalisés par des collectifs en vue d’un certain résultat et dans des conditions données. Les activités professionnelles comprennent six composantes qu’il s’agit d’expliciter :
Par cadre des activités professionnelles, nous entendons essentiellement les décisions touchant :
En résumé, notre méthodologie consiste à identifier d’une part les composantes des activités professionnelles et d’autre part les composantes organisationnelles définissant le cadre des actions autorisées au travers de règles et de contrainte.
A cette fin, les méthodes retenues sont complémentaires et principalement de 3 types :
Bibliographie :
BOISSIERES (I.), de TERSSAC (G.), 1999-1, La robustesse organisationnelle, Rapport d’étude, France Télécom / CERTOP-CNRS.
BOISSIERES (I.), de TERSSAC (G.), 1999-2, Organizational conflicts in Safety Interventions, 17th International Workshop » New Technologies and Work « , Bad Homburg (Allemagne).
De TERSSAC (G.), BOISSIERES (I.), GAUZIN (N.), 1998, Gestion des activités de maintenance, Rapport final d’étude, France Télécom / CERTOP-CNRS.
DE TERSSAC (G.), Autonomie dans le travail, Paris, PUF.
DUCLOS (D.), 1991, L’homme face au risque technique, Paris, L’Harmattan.
SIMON : (H.A.), 1983 (1ère pub., 1947) , Administration et processus de décision, trad. fr., Paris, Economica.THOENIG (J.-C.), 1995, Erreurs organisationnelles et risques systémiques, Programme CNRS Risques Collectifs et Situations de Crise, Actes de la deuxième séance.
La question semble d’autant plus pertinente que d’après le ministère de l’emploi, du travail et de la cohésion sociale , les risques psychosociaux ne bénéficient pas, à l’heure actuelle, d’une définition stabilisée et reconnue…
Pour la Commission Universitaire pour la Santé et la Sécurité au Travail Romande : »Les risques liés aux relations humaines au travail sont les risques qui découlent de l’interaction entre des individus et de l’interaction de l’individu avec son travail. Ils sont couramment nommés risques psychosociaux . » … »Ce terme de « risques psychosociaux au travail » recouvre les risques rencontrés dans la sphère professionnelle pouvant porter atteinte à la santé mentale des individus, voire à leur intégrité physique et ayant les causes suivantes : le sentiment de responsabilité éprouvé dans le travail, l’organisation et les conditions d’exercice du travail, les exigences d’attention qu’il requiert, ou encore les relations entre des personnes et les tensions susceptibles d’en découler. »
Décomposons :
Risque : Combinaison de la probabilité et de la (des) conséquence(s) de la survenue d’un évènement dangereux spécifié. (OHSAS 18001). -Sachant que « Danger » est défini par : Source ou situation pouvant nuire par blessure ou atteinte à la santé, dommage à la propriété, et à l’environnement du lieu de travail ou une combinaison de ces éléments. (OHSAS 18001)
Psychosocial : Qualifie les « effets des processus sociaux et cognitifs sur la manière dont les individus perçoivent, influencent et interagissent avec autrui » Smith et Mackie, 1995
L’INSERM propose une définition des facteurs psychosociaux au travail :
« Les facteurs psychosociaux au travail désignent un vaste ensemble de variables qui se situent à l’intersection des dimensions individuelle, collective et organisationnelle de l’activité professionnelle, d’où leur complexité et leur caractère souvent composite
Habituellement, ces facteurs sont subdivisés en trois catégories.
Facteurs relatifs à la demande et au contrôle du travail
Cette première classe de facteurs regroupe, pour l’essentiel, des variables liées aux contraintes organisationnelles et techniques au travail. S’agissant de la demande de travail, les facteurs suivants sont habituellement évoqués travail sous contrainte de temps, travail monotone ou à pauvre contenu, travail demandant une grande concentration ou impliquant des responsabilités élevées ou de multiples activités (notion de charge mentale au travail). S’agissant du contrôle du travail, les variables suivantes peuvent être citées contrôle permanent de la hiérarchie, faible latitude personnelle dans l’accomplissement des activités, impossibilité de prendre des pauses, manque de clarté des directives, attitudes ambiguës de la hiérarchie.
Facteurs relatifs au support social
Il s’agit de facteurs plus spécifiquement liés à la dynamique des relations interpersonnelles et qui déterminent en grande partie les possibilités d’entraide et de coopération entre collègues et l’éventuel soutien de la hiérarchie.
Symptômes de stress au travail
Il s’agit de tous les signes personnels manifestant des difficultés d’adaptation aux contraintes du travail, quelle que soit la nature de ces contraintes : état de tension, anxiété, problèmes de sommeil, fatigue, faible satisfaction au travail, perception amplifiée des contraintes au travail, etc… En tant qu’ expressions individuelles d’un “ mal-être ” au travail, les symptômes de stress constituent une classe de facteurs de risque particulièrement complexes qui illustre toute une gamme possible de réactions personnelles aux contraintes du travail, que ces dernières soient mécaniques ou psychosociales. C’est pourquoi ces symptômes de stress sont nécessairement colorés par les caractéristiques psychologiques individuelles et les évènements de la vie personnelle. »